近日，隶属中建集团的 2 户“双百企业”以及 2 户“科改示范企业”，于专项考核期间收获“三标杆一优秀”，进而成为 12 家考核结果全是标杆或者优秀的中央企业里的一员。当中，“双百企业”的中建生态环境，还有“科改示范企业”的中建科工、中建科技，被评定为“标杆”等级，而“双百企业”的中建一局二公司，获评“优秀”等级，改革专项工程整体考核成绩在各央企中处于前列 。

“双百行动”开展以来，集团党组相当重视，进行了周密部署，坚持上下贯通，呈立体推进态势，推动所属“双百企业”用好用足“政策包”，发挥先行先试作用，打造成为改革样板。“科改示范行动”开展以来，集团党组极为重视，作出了周密部署，坚持上下贯通，呈立体推进态势，推动所属“科改示范企业”用好用足“工具箱”，发挥示范引领作用，打造成为创新标兵。

中建科工，不断推进深化改革，切实聚焦创新领域，致力于打造出具备全球竞争力的建筑工业化科创集团。

2021年研发建设钢结构模块化产线

秉持强化党的领导跟完善公司治理相一致的理念，来提升治理效能。切实促使党的领导融入公司治理朝着制度化、规范化、程序化发展，进一步去落实党组织于公司治理结构里的法定地位，明晰党组织前置程序的要求，完善像《中建科工党委工作规则》《“三重一大”决策事项管理办法》等之类的制度。组建起外部董事占据多数的董事会，颁布了诸如《董事会议事规则》、《董事会决策事项清单》以及《董事会授权管理规定》这般的制度，从而能够大力发挥董事会在确定战略、做出决策以及防范风险等方面的作用，进而提供了稳固的基础。

始终坚决持续推进加强科技创新以及成果转化方面的体系搭建工作，以此来汇聚累积引发推动发展前行的力量。着手构建设立“研究院、设计院 - 子企业所专门设置的从事研究发明的机构”具备自主性的科研组织架构，进一步加大深入化推行实施集成产品（IPD）专门用于产品开发的模式。组建成立创新委员会中建一局钢结构公司，运用科学合理的决策程序对于技术类别、产品所属类型一些具有重大意义影响力的研发项目总计75项进行评判确定，其涉及覆盖了如装配式建筑、智能制造、绿色建筑等众多不同的领域范围，一步步循序渐进地塑造打造形成属于建筑业的新技术源头起始之地。自从科改示范行动开展以来，获得批准设立了天津市企业重点实验室，江苏省企业技术中心以及两项中国建筑工程研究中心，运营着包含博士后科研工作站等在内的九个科创平台，在2021年进行了研发并建设了钢结构模块化产线，以此促进转型发展，力争要去争做钢结构装配式建筑产业链的链长。自2020年起始，中建科工主要参与编写以及担任参编国家行业标准达16项，被授权国外专利有19项，国家专利数量为780项，而其中发明类专利有57项，获得了3项中国专利优秀奖，荣获中国建筑钢结构行业科技创新优秀企业的称号，其所属的中建钢构武汉获得了湖北省专精特新“小巨人”企业的称号。

绩效与激励机制变革

秉持持续完善市场化用工制度以及薪酬分配机制，以此激发人才活力，二三级单位总共33户均全面施行任期制与契约化管理，157名经理层全体起立、重新寻找职位，近两年来管理人员退出比例达10%以上，管理人员100%通过竞争上岗，员工100%进行公开招聘，绩效考核100%覆盖全体员工，员工市场化退出比例达7.8%以上，达成干部能上能下、员工能进能出的态势。构建起以奋斗者作为根本的激励体系，进一步强化成果导向，将收入差距拉开，处于相同岗位但有着不同贡献的科研人员， their奖金差距最大超过6.4倍。实施新能源充电桩项目收益分红、智慧停车科技公司员工持股等多元化中长期激励方式，累计激励核心骨干员工30余人 。

中建科技：“科改”赋能 创新驱动 引领建筑行业加速升级

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不断推进管理体系以及管理能力朝着现代化方向发展，于治理体系范畴之内，进一步清晰地梳理出“三重一大”决策事项的界限，明确各个治理主体的决策事项以及前置研究事项，高效率地落实前置程序，达成党组织、董事会、经理层各个治理主体既不出现岗位缺失，也不出现权力越界的情况，实现高效率协调地有效运转，于管控方式层面，编制两级总部关键事项的权责指引，合理地划分总部、区域公司、项目这三个层级的决策权限，达成从“完全授权型管控”到“制度型管控”的转变。对于总部建设而言展开了总部“大部制”改革行动，把总部部门数量从19个削减到14个，构建了4个研究中心和2个研究院，去塑造“集约创业型、EPC管理型、科研转化型”总部。在经营布局这一块，借助托管、撤并这样的方式，把总部直管单位从18户精简成6户，它们分别是4个开展建造业务的区域公司以及2个从事新兴业务的专业公司，当下正积极促使区域公司实现落户。

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强力推行三项制度变革，于干部能上能下范畴，于集团里头最先开展经理层任期制以及契约化管理，达成总部部门中层之上、所属单位领导班子全面覆盖，深入推进考核结果运用，削减公司助理级干部8名，因考核欠佳调整干部13回，更进一步强化激励约束实际成效，于人员能进能出层面，创立人才总量管控模型以及专业序列任职标准，严格把控员工进入关口，去年营收较去年同期增长22.6%，员工数量仅增长1.8%，人均效能提高20%。在收入呈现可增可减的状况下，秉持“一适应两挂钩”的准则，构建科创项目收益分红制度，创建科研绩效奖励制度，设立科学技术奖励制度，施行针对项目经理、科研、设计这三类人才的激励规划，达成职级相同的员工之间，收入差距将近3倍，奖金差距能够达到2倍，由此大幅度强化对核心人才的“磁吸效应”。

能显著地提升具备自主性的创新能力，自有关科研管理的层面而言，会把研发投入强度提升到百分之四点二八，一直作为全行业的领跑者，对课题管理予以规范，达成“一减一加”，也就是于立项进行‘削弱之举，到价值评估实施‘增添之措，进而提高从事科研工作者的获得满足感、拥有成就感，于成果转化的范畴里，增添了四个创新平台，在二零二一年收获了十六项达到‘国际先进’及以上水平的成果、一百零三项发明专利，达成了一百零一个产业技术成果的转化，实现科研成果产业化收入六十五点八亿元。在行业影响力这块儿，联合主导了4项国际标准，主参编了6项国家标准，还有10余项行业地方标准，高质量完成了住建部《绿色建造导则》等一批国家文件，填补了我国绿色低碳发展方面的政策空白。

中建一局二公司：纵深推动“双百行动” 全面激发内生动力

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坚持“两个一以贯之”，对此加以完善，从而形成特色现代企业制度。全面强化党的领导，把党委会与股东会、董事会、总经理办公会各自的权责边界清晰地理清。落实董事会六项职权，把37项职权授予董事会或者明确给董事会。董事会授予经理层22项决策事项，以此保障经理层依据法律履行职责。将焦点聚集于董事会规范运作，首先达成外部董事占多数的情况，形成专业化、多维度优势互补的有效制衡关系。

夯实主业前行根基，加速资本以及产业架构布设。深入挖掘国内还有国外两方市场，推呈“1+1+3”之业务拓展谋略，把基础设施业务置于跟房建业务同样关键的“1+1”境地，当作公司进步的“两根支柱”。把投资业务、机电业务、新兴业务当成公司达成结构进阶的“三项动力”。以“强主业”为立足点，促使“股权多元化”变革。率先完成增资扩股事宜，进一步增强资金长处、改善公司财政治理架构、优化公司治理模式中建一局钢结构公司，提升了企业市场竞争能力。把焦点指向“差异化”，去促使组织管控方面进行改革。着重改变针对分公司（包含事业部）的管理办法，以差异化形式给予财务资金、人事管理、生产 经营等各项权限，并且搭配上相应的薪酬待遇。以此进一步激发分公司的经营活力。

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推行三项制度改革使其落地，优化市场化经营机制。经营班子全面实行职业经理人制度，所属分公司（事业部）的班子成员会实施任期制和契约化管理，覆盖率达100%，借助市场化选聘、科学化考核以及精准化激励闭环管理，达成管理人员“能上能下”，提升经理层成员有新担当新作为的勇气。开展两级总部编制优化专项行动，颁布《项目员工配置管理办法》，构建以劳动合同管理为重点、以岗位管理为基础的市场化用工制度，全力推行竞争上岗且不胜任退出机制。达成员工“能进能出”的状况，使得人员配置效率呈现出可见成效，得以显现。构建起“人力资源投入 - 产出”的评价机制，秉持业绩与薪酬进行双重的对标，架构基于三项主要指标规模系数的效益薪核定模型，突显价值贡献于薪酬分配里的绝对性质作用。达成薪酬“能增能减”的情形，员工的积极性以及创造性被充分地予以释放。

中建生态环境：为创新而生 因改革而兴

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健全公司治理架构，优化党委会、董事会、总经理办公会议事准则，更新“三重一大”管理办法，明晰“党委会 - 董事会 - 经理层”的权责界限与决策架构，构建界面清晰、科学高效的分层决策系统。配备齐全外部董事，达成外部董事占多数的状况。外部董事具备投资、法务、财务等领域充裕的管理经验。合理依规对经理层予以授权，并依据生产经营需求持续完善授权事项清单，创建灵活高效的市场化经营机制。

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全力推进全面深化改革工作，对组织结构予以优化，以此对标同行业里的先进企业，将总部部门数量进行精简，从原本的18个缩减至12个。持续不断地完善产业布局，把行业内规划设计、智慧运营等优质资源进行汇聚，进而持续打造生态环保产业全业务链一体化的优质服务体系。始终坚持创新探索，持续扩大业务版图，于集团内部率先开展“双碳”工作，探索构建“碳排放管理中建模式”，不断强化组织建设以及绿色低碳科技创新，统筹整合行业优质资源搭建“双碳”产学研平台，营造塑造“双碳”高端智库。中国建筑双碳战略研究院，凭借中建生态环境构建起自身，承担了多项国家级“双碳”课题，参与了多项省部级“双碳”课题，还参与了协会的“双碳”课题，编制了多项“双碳”领域的国家标准，编制了多项“双碳”领域的行业标准，编制了多项“双碳”领域的团体标准，并且推出了“中建 - 东禾建筑碳排放计算分析软件2.0”这类数字化产品。

将三项制度深入推进，实施职业经理人制度，开展中层领导人员“全体起立、竞聘上岗”，设置核心指标完成率低于70%便施行“一票否决”机制，对考核欠佳的退出机制要严格执行，以此激发管理人员活力，完善选人用工育人机制，强化员工能进能出机制，分类制定员工培养计划，优化职级晋升体系，严格实施考核结果强制分布，落实不胜任员工作退出机制，员工市场化退出率为5.8% 。让约束分配激励更为健全，达成薪酬可高亦能低的状况，推行职级、薪酬、考核一同进行的改革举措，使收入分配朝着核心技术人才、优秀经营管理人才的方向有所倾斜，展开以超额利润分享作为核心内容的奖励制度，以此激发全体人员创造效益的积极进取之心，。

只有勇于改革的才能前进，只有敢于创新的才会强大，只有既改革又创新的方可胜利。往后，中国建筑会依据国务院国资委的工作安排要求，继续秉持上下连贯、全方位推进，不断促使“双百企业”“科改示范企业”完善具有中国特色的现代企业制度，在市场化经营机制改革、科技创新体制机制改革方面大胆去探索、连续发力，致力于打造改革的典范和创新的精锐，推进成为国企改革的“优秀者”、“倡导者”，为企业达成高质量发展激发出强大动力。